Quand la délégation renforce la crédibilité du manager

Déléguer est un acte de confiance raisonnée. Le manager accorde de l’autonomie à ses collaborateurs à l’intérieur du cadre de la délégation.

Déléguer, précise le Petit Robert, c’est transmettre, confier son pouvoir, son autorité, pour un objet déterminé.
En déléguant, le manager offre à ses collaborateurs une latitude d’action, un pouvoir de décision, pour la réalisation d’une mission permanente ou d’une action spécifique, avec une obligation de résultat. C’est donc un acte de confiance raisonnée.
Pour mobiliser et canaliser les énergies, il faut que les délégataires soient et se sentent responsables de ce qu’ils font. Il faut donc que le manager leur accorde de l’autonomie à l’intérieur du cadre de la délégation. L’autonomie et la prise d’initiative possible de la part du collaborateur différencient la délégation de l’ordre d’exécution.
La délégation peut aussi s’appréhender comme un moyen de « faire grandir » ses collaborateurs. Lorsqu’elle fonctionne, la délégation permet ainsi au manager de gagner en crédibilité.
La responsabilisation, associée à la délégation, agit sur plusieurs facteurs de performance essentiels :

  • La motivation : donner de l’autonomie, c’est faire confiance, un des facteur-clé de la motivation ;
  • La capacité d’innovation : les collaborateurs délégataires sont incités à prendre des initiatives et à mettre en œuvre leurs idées ;
  • Le développement des compétences aussi bien techniques qu’organisationnelles ;
  • La réactivité face à l’imprévu : travailler de façon autonome apprend à se prendre en charge pour trouver des solutions par soi-même.

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Le manager pourra ainsi appréhender la délégation comme un moyen de « faire grandir » ses collaborateurs et, en cas de succès, gagner en crédibilité à leurs yeux et à ceux de ceux qui, directement ou indirectement, évaluent sa capacité managériale (son N+1, ses pairs, la DRH,…).
Cela suppose que le manager :

  • connaisse bien ses collaborateurs (degré de confiance, d’autonomie, de compétence, de motivation,…) ;
  • adapte son mode de délégation suivant la mission, le délégataire et les circonstances ;
  • définisse le cadre et les règles de la délégation à travers de véritables contrats ;
  • contrôle ce qui a été délégué et se comporte en coach de ses délégataires ;
  • ne porte pas de jugement en cas d’échec de son collaborateur, le sollicite sur ce qui s’est mal passé, le recadre si nécessaire, mais résiste à la tentation de lui montrer comment il aurait du s’y prendre.

De la manière dont ses collaborateurs ont investi les propositions de délégation qui leur ont été faites, le manager pourra dégager une courbe d’apprentissage et tirer des enseignements sur les capacités d’évolution de ses collaborateurs et leur potentiel de développement.