Les étapes du développement d’une équipe

Animer, c’est donner une âme. Une équipe ne se réduit pas aux individus qui la composent. Ce n’est pas une collection d’individus. L’animation a pour fonction de transformer une addition d’individus en un groupe vivant et vivable. Le tout est supérieur à la somme des parties.

Il y a 4 stades dans le développement d’une équipe :

  • La formation
  • La confrontation
  • La normalisation
  • L’adaptation continue

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Le stade de la formation se caractérise par le fait que la communication passe systématiquement par le responsable de l’équipe. Il n’y a ni décisions collectives ni véritables débats professionnels ni coopération entre les membres de l’équipe. La reconnaissance mutuelle du professionnalisme de chacun est inexistante et les règles de fonctionnement ne sont pas explicitées. Les réunions se résument souvent à des redescentes d’information, à des tours de table, des points sur l’avancement de chaque sujet sans réel débat.

Ensuite, les membres de l’équipe trouvent leur place par la confrontation et l’expression de désaccords. Il s’agit là d’une étape importante où chacun cherche sa place au travers de la confrontation aux autres. Le responsable de l’équipe, pour passer ce cap, doit accepter ces divergences, tout en les régulant. L’écoute mutuelle est encore faible, chacun se situe toujours dans la défense de son territoire. Ce faisant, les tensions dans le groupe risquent de favoriser la formation de clans ou de coalitions.

Au stade de la normalisation, l’équipe a défini ses modes de fonctionnement, les objectifs et les rôles de chacun sont partagés. Le responsable de l’équipe favorise la circulation de la parole et la participation de chaque membre. Les débats professionnels argumentés sont fréquents et les coopérations organisées. Du coup, l’équipe sait traiter collectivement les problèmes et a appris à réguler ses différends. Elle a également organisé ses interfaces avec ses partenaires internes et externes.

Enfin, au stade de l’adaptation continue, le responsable de l’équipe est davantage en recul et en position d’arbitre. L’équipe sait développer des solutions créatrices face aux événements imprévus grâce à des débats soutenus entre ses membres dans lesquels les divergences de vues peuvent s’exprimer en toute confiance. Chacun, dans ses décisions et ses positions, tient compte des objectifs et des contraintes de ses collègues. La vision globale et le sens de l’action sont partagés. L’équipe est suffisamment solidaire et confiante pour s’adapter aisément aux aléas, changements, bifurcations,… nécessaires pour faire face aux fluctuations de l’environnement.

Désormais, les membres de l’équipe savent que les décisions qu’ils sont amenés à prendre collectivement peuvent être partiellement ou totalement remises en cause par des événements internes ou externes. L’équipe comprend, sait intégrer cette dimension et réagir rapidement en conséquence.

Il n’y a pas forcément d’avancée linéaire entre ces différents stades de développement de l’équipe. De nombreux évènements freinent le développement ou font carrément régresser l’équipe.

Accompagner le développement de l’équipe

Pour créer une équipe solidaire et performante, le manager devra engager un certain nombre d’actions.

Après avoir conduit collectivement une analyse des menaces/opportunités et des forces/faiblesses de l’équipe, il définira une vision de l’avenir qui réponde aux questions suivantes : Comment nous définissons-nous ? Où voulons-nous aller ensemble ? Quel est le sens de notre action ?

La vision sera déclinée en :

  • Missions pour l’équipe, rôles pour chacun de ses membres, et guidera l’allocation des ressources, les actions à mener et se traduira dans une organisation des priorités et des ambitions.
  • Modes de régulation des échanges à travers la précision des modalités de communication, décision, négociation, d’acceptation des divergences et de résolution des conflits.
  • Identité collective ancrée dans une histoire partagée, des modalités de reconnaissance réciproque et d’interdépendance.