Le manager : un militant ou un résistant ?
Repérer l’étape du changement dans laquelle il se situe permet au manager de prendre du recul par rapport à son vécu et de mettre en perspective ses enjeux.
La plupart des difficultés dans le changement proviennent et résultent de la rigidité des comportements et des représentations. Ces difficultés sont entretenues par nos comportements répétitifs qui emprisonnent dans des cercles vicieux. Il s’agit de conditionnements archaïques qui conduisent à des comportements d’attaque, de fuite, de défense, de manipulation, de séduction…
Les difficultés individuelles sont démultipliées au niveau collectif. Pourquoi ? Le changement prend du temps à se déployer le long de la ligne hiérarchique. En outre, les individus ne changent pas tous à la même vitesse. Du coup, comme dans un marathon, tout le monde ne part pas en même temps, ne court pas à la même vitesse et, donc, n’arrive pas au même moment. Certains commenceront juste à amorcer le processus de changement quand d’autres l’auront déjà achevé.
Le manager a en général un temps d’avance sur ses collaborateurs. Mais il ne pourra conduire son équipe plus loin qu’il n’est allé lui-même. Du coup, avant de se préoccuper d’accompagner le changement, il doit se concentrer sur son propre processus de changement : Quels sont ses enjeux ? Son degré d’influence ? A quelle étape du processus de changement se situe-t-il ?
Militant ou résistant ?
La direction générale compte sur ses managers pour porter et déployer le changement. Elle les pense militants alors qu’ils sont, en général, hésitants, voire résistants.
Le degré d’influence du manager est moyen. Si, dans la plupart des cas, la direction générale n’a pas besoin de lui pour dessiner le projet de changement (il se plaint souvent de ne pas avoir été associé), il est, en revanche, incontournable dans la mise en œuvre du changement.
Ce que le manager a à gagner au changement est, en général, beaucoup moins évident que ce que pense la direction générale. Il pourra cependant tirer profit de sa marge de manœuvre pour modifier ses enjeux, c’est-à-dire utiliser son degré d’influence pour diminuer les enjeux négatifs et/ou augmenter les enjeux positifs.