Le management, un travail d’action

Le management est beaucoup plus un travail d’action que de réflexion. Le manager passe une partie importante de son temps à faire en sorte que « ça fonctionne », à faire avancer les choses qui n’avancent pas toutes seules (et en général, elles sont nombreuses).

Le management, intrinsèquement chronophage, est un travail sans fin. Le manager passe beaucoup d’heures au travail, mais pourrait y passer sa vie. Il y a toujours quelque chose à faire. Le matin en arrivant, le manager ne sait pas de quoi sa journée sera faite. Il n’a pas deux minutes pour se poser et réfléchir à tête reposée, est constamment dérangé, exécute des tâches très variées et en général de courte durée.

Pour une large part, ses activités sont peu prévisibles. Il est constamment sur la brèche, rarement maître de son temps, pourtant sa ressource la plus rare. Et puis, un problème chasse l’autre. Une fois que le manager a résolu un problème, un nouveau survient. C’est un fantasme que de penser qu’il les aura un jour tous résolus et qu’il pourra dormir sur ses deux oreilles. Aujourd’hui, imaginer qu’il puisse y avoir des périodes moins intenses est une illusion.

Le manager, un pompier

Au total, en plus d’être extrêmement concrètes et orientées vers l’action, les activités du manager sont :

  • fragmentées et discontinues ;
  • brèves et variées ;
  • pour partie imprévisibles.

Le manager est un architecte et un chef d’orchestre, mais nécessairement aussi un pompier qui consacre une partie non négligeable de son énergie à éteindre des incendies plus ou moins avancés. Il passe également beaucoup de temps à mettre de l’huile dans les rouages pour que « ça fonctionne ».

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Une réalité qui ne correspond pas à celle décrite dans les manuels

Contrairement à nombre de travaux d’exécution, notamment de nature technique, le management est nécessairement associé à quelque chose d’inachevé et d’imparfait. Le manager doit renoncer à la perfection. Or, cette partie de sa réalité correspond rarement à la manière dont on parle du management dans les ouvrages, les séminaires de formation ou encore les descriptions de poste, les référentiels de compétences et autres chartes de management.

Il y a toujours une différence entre ce que le manager pense qu’il devrait faire (au regard de ce qui est attendu de lui) et ce qu’il fait, voire ce qu’il peut réellement faire. Du coup, le manager a le sentiment de ne rien faire correctement, jusqu’à même se demander à quoi il sert. Parfois, il ne sait plus l’expliquer clairement, sauf en termes de lamentations : « les choses n’avancent pas ; on fait un pas en avant, deux en arrière ; je n’en verrai jamais le bout ; il n’y a rien à tirer de mes collaborateurs ; … » Et le manager finit naturellement par culpabiliser : « me concernant, il y a certainement eu une erreur de casting ; je n’ai pas le gène du management ; je ferais mieux de faire autre chose, mais quoi ? ».